árticuloJuan José Zarzoso, DEA, PMP

Ingeniero de Telecomunicación

Gestor de Proyectos Internacionales

 

 Vivimos tiempos de globalización de mercados donde la cartera de clientes se distribuye a lo largo y ancho del globo, y, por esta razón, el capital humano de las corporaciones describe la misma distribución. Ya quedan prácticamente olvidadas las cuotas de mercado regionales, o inclusive nacionales, que ahora se expanden por toda la geografía mundial.

En este sentido, una de las maneras en las que proporcionar servicio al cliente final con unos costes asociados muy inferiores a la supuesta expatriación de talentos en cada país donde se desarrolle el negocio, consiste en la creación de equipos virtuales: básicamente, en lugar de que el propio país donde nace el proyecto envíe un contingente a cada país por el tiempo que dure el mismo, es el propio país de acogida del servicio en donde se realiza esta contratación. De esta manera, se consigue que el principal ahorro de costes venga dado por el paquete de incentivos que supone la expatriación (desplazamientos, remuneración extra asociada, etc.).
Este paradigma adquiere su mayor significado y simplicidad en su puesta en marcha, en entornos corporativos multinacionales, donde cada país posee las infraestructuras logísticas y operacionales necesarias para contratar y desarrollar su capital humano.
Así pues, el ámbito del proyecto en cuestión no se circunscribe exclusivamente a un país, si no que se extiende a más de uno, al menos. Esto supone tener presente diferentes retos, tanto a nivel operacional, como técnico y humano, de cara a conseguir el éxito del mismo. La amplitud de estos es vastísima, sin embargo, los principales a tener presente pueden ser:

  • Utilización de una lengua vehicular común. Dada su difusión primaria educativa suele ser el inglés; aunque también toma su fuerza el español por los mercados emergentes latinoamericanos al igual que el chino siguiendo esta misma justificación. Saber dos idiomas adicionales, al menos, aparte de la lengua materna es un patrón idóneo y rasgo diferencial de cara a conseguir un puesto de trabajo, si no ya en la actualidad, concluyente para las generaciones venideras. En cuanto al uso de la lengua vehicular común, es deseable unificar el estilo de comunicación a emplear, aclarando de antemano el sentido de los conceptos claves empleados según la jerga en cuestión, con el objetivo de ahorrar malos entendidos y pérdidas de tiempo.
  • Utilización de herramientas tecnológicas de colaboración. Promovido por la dispersión geográfica de los integrantes del equipo de proyecto y relacionado con las siempre en alza nuevas tecnologías, será necesario decidir acerca de las herramientas tecnológicas que permitan, entre otras funcionalidades, servicios básicos y fiables de teleconferencia, con los que mantener reuniones periódicas para evaluar el estado del proyecto a nivel de tiempo, coste y ámbito, entre otros. Existe una amplia variedad de estas herramientas en el mercado, proporcionadas por diferentes proveedores tecnológicos.
    De vital importancia también es la elección de la infraestructura tecnológica subyacente que permite el transporte de la información con garantías en su privacidad (redes privadas virtuales, utilización de protocolos de comunicación seguros, etc.), latencias mínimas en la respuesta de la interfaz (internet por fibra vs conexiones ADSL) y simplicidad de puesta en marcha, por nombrar algunos de ellos. Todo ello, teniendo presente el factor de trade-off que supone el coste de su implementación, factor estrechamente vinculado al desarrollo tecnológico del país donde se proporciona el servicio.
    En este entorno virtual telemático es deseable que los jefes de proyecto posean los soft-skills adecuados de cara a detectar los estados de ánimo de sus empleados, además de las destrezas adicionales para responder a éstos.
  • Reuniones presenciales. Dada la dispersión geográfica por parte de los integrantes del equipo de proyecto, es complicado mantener reuniones presenciales frecuentemente, lo cual supondría un coste adicional a considerar al estipulado del proyecto, que en parte se ahorra en base a la infraestructura tecnológica de colaboración comentada en el punto anterior, si bien éstas no pueden nunca suplir el trato personal (Face to Face) que favorecen su grado de implicación o empowerment.
    Es recomendable que trimestralmente, al menos, se produzca una reunión presencial por parte de todos los miembros del equipo de proyecto con el objetivo de:
    • -Informar a todos los grupos de interés reunidos acerca del estado del proyecto en el momento actual (hitos conseguidos, estado a nivel de tiempo – coste – ámbito respecto de las estimaciones iniciales, etc.).
    • -Brainstorming acerca de los puntos de mejora en base a la experiencia individual de cada recurso, para aplicar en el curso contable/fiscal venidero(s). Será responsabilidad final del Gestor de Proyecto, clasificar, sopesar y, finalmente, elegir acerca de la implementación de cada aportación sugerida.
    • -Alentar al equipo de trabajo. Si bien es una tarea a realizar continuamente a lo largo del año contable/fiscal, puede ser una buena ocasión para ofrecer refuerzos positivos, a nivel individual, para aquellos miembros del equipo que hayan contribuido especialmente a la consecución de los hitos anteriores, así como comentar acerca de las oportunidades de mejora globales.
    • -Actividades de formación de equipos (Team Building). Aunado a los encuentros formales anteriores, se dan los informales, también, que pueden ser, por ejemplo, una comida/cena con el objetivo de aumentar la cohesión del equipo.

Por último, comentar acerca de las ventajas y desventajas asociadas a este tipo de gestión en proyectos internacionales. Como hemos visto, la reducción de costes supone la mayor ventaja a tener en cuenta frente a la expatriación del principal activo corporativo. La expatriación lleva asociados, de forma inherente, ciertos cambios que, quizás, no sean bien asimilados por el empleado, como pueden ser: cambio de domicilio, desplazamiento de la familia, búsqueda de nuevos centros educativos para los hijos, etc. La adaptabilidad a nuevos entornos y al cambio tiene que ser una virtud esencial para los empleados expatriables, así como un nivel de resiliencia adicional, lo cual supone otra desventaja frente al enfoque descrito: la reducción de los recursos elegibles. Por el contrario, esto no sólo no ocurre en los grupos de proyecto virtuales, donde se eliminan estos factores de cambio, si no que favorece la contratación del mejor talento con independencia del lugar donde se concibe el proyecto.
Como desventajas cabe comentar acerca de la supuesta pérdida parcial del trato personal que queda reducido a 3 ó 4 veces por año; y el aumento de costes en infraestructuras IT y en Tecnologías de la Información, que, sin embargo, son más que asumibles comparados con los costes asociados a la expatriación, más si cabe si tenemos en cuenta la relativa accesibilidad y facilidad de puesta en marcha de las mismas.