Jose María González López
Project manager y Fundador de Habilis Software http://www.habilissoftware.com/
Continúa la serie de artículos que forman el decálogo para hundir proyectos no sin antes referenciar la 2ª parte del mismo:
Torpedo 4. Análisis de tareas
EDT (WBS) son las siglas por excelencia en el mundo de la definición de tareas. Su propósito es doble: primero, queda muy bien ante cualquier cliente o directivo porque parecerá que estamos trabajando y, segundo, cuando está bien hecha, define prácticamente todo lo que hay que realizar en el ciclo de vida del proyecto.
Como toda metodología a seguir existe un salto cuántico entre la teoría de utilización y la realidad de aplicación. Es decir y centrándonos en el caso que nos abarca, en la teoría, la EDT es la guía oficial y la base para preparar todo el cronograma de proyecto y toda la asignación de paquetes de trabajo que el equipo ha de desempeñar. Gracias a ella sabremos el qué hacer y podremos, aplicando diagramas de redes, técnicas de estimación, diagramas de Gantt, asignación y balanceo de recursos, técnicas de optimización,...etc., determinar cuando, en qué orden y por quién se realiza cada tarea del proyecto. En la práctica, rara vez se consigue que dicha descripción sea lo suficientemente completa y real como para que podamos despreocuparnos.
¿La clave? Aprovechar precisamente eso... y despreocuparnos.
Lo más importante para poder completar una EDT ineficaz es elegir adecuadamente a los integrantes del equipo que han de desarrollarla. Es normal que te veas involucrado en la selección de los integrantes del equipo de proyecto, por ejemplo, en la definición de sus perfiles, experiencia... También es normal que no obtengas lo que realmente necesitas, así que no te esfuerces demasiado en conseguir auténticos expertos. Es mucho mejor poder contar con personas de experiencia media que se estén haciendo pasar por expertos de algo (si participas en selección de personal podrás ver lo sencillo que muchas veces es que los candidatos "te engañen" en las entrevistas de personal técnico).
Céntrate en evitar toda aquella persona que te demuestre que realmente es un auténtico experto en el área que te interesa y que tiene una amplia experiencia de análisis y documentación. Normalmente son perfiles caros, difíciles de influenciar, que saben lo que hacen, que encima muestran iniciativa y que asumen perfectamente, y eficazmente, la delegación de responsabilidades y la coordinación de equipos de trabajo... y eso, amigo mío, NO nos interesa...
Fija tu objetivo en personas con experiencia limitada, pero demostrable, en el ámbito del proyecto y en el área del análisis y documentación. Interesa mucho conseguir perfiles que puedan ocasionar lagunas en la definición de tareas. El perfil ideal, casi como un caramelo a la puerta de un colegio, es el aquél puramente técnico experimentado que está probando como analista... mmm.... Una ovejita frente al lobo saboteador que somos...
Ten siempre en mente la regla de oro en la dirección de equipos de trabajo: DELEGAR. No caigas en el error de delegar gradualmente, de analizar las capacidades y fortalezas de cada integrante de tu equipo, de dirigirlos inicialmente y realizar definiciones exactas para asegurar el entendimiento...no,... lo mejor es delegar cuanto antes y si además es precipitadamente, mejor. Por supuesto, no brindes apoyo a la persona sobre la que delegues....en el momento en el que algo se delega ya deja de ser responsabilidad tuya, ¿no?
Precisamente tienes que hacer lo contrario.... Y aquí viene la segunda regla de oro en la dirección de equipos: PRESIÓN. Presiona y genera stress en el equipo para que su rendimiento se incremente (...sarcasmo...). La falta de comunicación es la guinda del pastel.
Estamos empezando a crear ya una combinación de ingredientes de éxito para hundir el proyecto... fíjate bien: indefinición de requisitos y falta de análisis en profundidad de reglas de negocio, suposiciones y ambigüedades, un equipo con falta de experiencia en análisis y, probablemente, con falta de cualificación para asumir responsabilidades de manera inmediata, falta de comunicación, presión y falta de apoyo... ¡genial!.. ¡Y realmente no se estará notando porque esto mismo es lo que ocurre en la gran mayoría de los proyectos!
El paso siguiente es organizar sesiones de trabajo para que el equipo, utilizando toda la documentación hasta el momento disponible, comience a diseñar y a desglosar la EDT. Por supuesto tendrás que evitar estar presente en dichas reuniones. Puedes aparecer en alguna que otra para orientar el trabajo, pero no olvides que has delegado... Además, esto es algo interno del equipo de proyecto, no involucres a nadie más. Ni siquiera al responsable de sistemas (o similar), que aún puede que esté revoloteando por ahí para indicarte los procesos de seguridad, despliegue, comunicaciones o transferencia de datos e incluso procesos de auditoría a seguir... que espere su turno, a ser posible, justo antes de pasar a producción... eso es.
Evidentemente, todo el trabajo que se obtenga de dichas sesiones es producto del esfuerzo de tu equipo de expertos y no deberías tener ninguna duda de que toda tarea relativa al alcance del proyecto ha quedado reflejada y que todo requisito capturado también queda cubierto por dicha definición. El establecimiento de las líneas base ya debería empezar a quedarte claro.
Por supuesto, no hace falta que estés preparado para la aparición de tareas de "relleno" (es decir, tareas con las que no ha contado en un principio y que son necesarias). Recuerda que estas tareas de "relleno" aparecen cuando olvidas la visión de "detalle" sobre la EDT y tratas de verla como un conjunto, como una "Película" (como los famosos planos de relleno de todo film) y son herramientas muy útiles para nuestra labor de hundimiento profesional.
Tampoco te dediques a definir un límite en el detalle de la EDT. Interesa que el equipo pierda tiempo entrando en mucho detalle para que luego aparezcas tú, como gran líder y gurú podador de EDTs, y demuestres como se tienen que hacer las cosas eliminando todo el detalle que sobra. Si..., se lo que estás pensando y se lo que te dirán... Por supuesto que si el equipo lo hubiera sabido antes probablemente lo habría hecho bien, pero delegar consiste en confiar... y tu confiabas (nunca suponías, un buen director nunca supone) en que el equipo ya sabría cuando parar de definir y como establecer los límites del análisis, ¿no? ... puedes rematar el pastel con una buena bronca al equipo.
El análisis de tareas no termina aquí. PMBOK indica la realización de diagramas de red o de precedencia, realización de diagramas de Gantt, técnicas de optimización de redes, balanceado de diagramas... y existen muchos vacíos que se pueden propagar desde aquí, desde la simple concepción de una EDT, su construcción y su optimización y que afectarán directamente a la realización de dichos pasos.
Pero eso, es otra historia...
Nota: El autor del presente artículo no se responsabiliza del mal uso de la información aquí recogida ni del hecho científico probado de que, en determinados cerebros, la psicología inversa no funciona...