Rafa Pagán. MSc, CBAP®, PMI-PBA®, PMP®, PMI-ACP®, CSM, CSPO, MCT, MCTS, MCITP, Comptia CTT+
Consultor Senior, Analista de Negocio, Docente y Director de Proyectos.
En mi anterior artículo del Boletín de Abril (podéis encontrarlo aqui ), os daba mi visión acerca de la importancia de fomentar la colaboración entre el analista de negocio y el director de proyectos y los factores a favor y en contra de que una misma persona pueda desempeñar ambos roles.
Con mis reflexiones orientaba sobre la forma más adecuada de complementar sus actuales perfiles profesionales, con el objetivo de potenciar sus competencias y habilidades en el entorno de los proyectos y en el del análisis de negocio e intentaba ayudar a los responsables de la gestión del talento en las organizaciones, que tienen la responsabilidad de que la simbiosis se lleve a buen término en los proyectos que se lancen en la empresa.
Recordad también la importancia de la gestión no adecuada de los requerimientos como la principal causa actual del mayor fracaso en los proyectos.
Ambos roles deben darse su sitio en el proyecto, ejerciendo un liderazgo común. También señalaba en mi anterior artículo los argumentos a favor y en contra de combinar ambos roles.
Ahora comentaré los conflictos entre ambos roles, las ineficiencias para la colaboración entre el analista de negocio y el director de proyectos, los puntos de fricción y solape de responsabilidades y la necesaria sincronización entre ambos roles para que trabajen en armonía en las organizaciones.
Si todos trabajáramos conforme a las buenas prácticas, todo sería perfecto, pero la cruda realidad es que surgen fricciones y conflictos en el entorno de las Organizaciones entre el BA y el PM.
Un proyecto es algo que hay que construir rodeado de un montón de problemas interpersonales. La relación entre el PM y el BA, si no es fluida, va a impactar directamente en el grado de valor final del proyecto. Este impacto el cliente no está dispuesto a pagarlo. Si no funciona, buscará otro proveedor.
Los conflictos originados por el Project Manager segúnPenny Pullan en su estudio Business Analysis/Project Management Friction, and How to Overcome It porcentualmente son:
ü El PM está sometido a una fuerte presión de plazos y costos. (68%). Esta presión a veces no se gestiona adecuadamente y recae sobre el equipo. Si el BA está dentro del equipo, recibe esta presión como anormal y surgen los conflictos.
ü El PM utiliza al BA para otras tareas del Proyecto. (47%). Se aprovecha que el BA está en el equipo del proyecto y se le utiliza para algo más que elicitar. Suele suceder en entornos en los que existe una jerarquía y el PM está por encima del BA.
ü El PM no espera a que los requerimientos se definan adecuadamente. (43%). El PM lanza a construir la solución cuando el BA aún no ha conseguido un grado de consenso superior al 80% en la organización.
ü El PM no entiende el rol asociado a un BA. (42%). Esto ya no podemos permitírnoslo. El PM debe ser un elemento de facilitación y un líder servicial en un equipo de talento multidisclipinar, en el que el PM debe estar al mismo nivel que el BA, aunque jerárquicamente no sea así. De este modo, el binomio funcionará eficazmente.
ü El PM no lidera junto al BA. (42%)
ü El PM tiene un enfoque al corto plazo. (36%)
ü El PM no entiende la visión del BA. (36%)
ü El PM no espera a tener los requerimientos para comenzar a construir la solución. (34%)
Los conflictos originados por el Business Analyst son:
ü El BA quiere construir la solución adecuada sin tener en cuenta el tiempo de desarrollo. (36%). Cuando el BA se desentiende del resto del trabajo, genera un documento estático y espera que el equipo del PM lo interprete y construya el proyecto, no funciona. El BA debe ser el puente, el agente de cambio que lidere la iniciativa con el equipo del PM.
ü El BA se enfoca en una visión demasiado a largo plazo. (28%)
ü El BA no tiene en cuenta las presiones de tiempo en el Proyecto. (27%)
ü El BA no entiende la perspectiva del PM. (26%)
ü El BA no entiende el rol del PM. (18%)
ü El BA se centra demasiado en la visión estratégica y no es operativo. (15%)
ü El BA no comparte información con el resto del equipo. (15%)
Y por otro lado, los conflictos originados por la Organización son los siguientes:
ü Falta de tiempo para el análisis. (57%). Si la empresa no deja al BA definir perfectamente la necesidad, buscar la aproximación adecuada y encontrar soluciones y alternativas con tiempo suficiente, es un escenario grave.
ü Diferentes prioridades. (43%). Si hay una estrategia, en el Comité de Dirección debe haber unos objetivos y unas prioridades. A cada proyecto se debe asignar los recursos necesarios para alinearse con la estrategia. Si la empresa deja libertad a los directores funcionales de cada área, no existirá un enfoque alineado con la estrategia.
ü Problemas para asumir la responsabilidad. (40%)
ü Presupuesto insuficiente para el análisis. (38%)
ü Problemas de definición y cambios en el alcance. (37%)
En cuanto a las ineficiencias para la colaboración entre el Business Analyst y el Project Manager así como los puntos de fricción y el solape de responsabilidades se dan habitualmente en los siguientes momentos:
ü En la Gestión del Alcance del Proyecto.
ü En la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
ü En la Gestión del Riesgo del Proyecto.
ü En la Gestión de los Requerimientos del Proyecto.
Para que todo funcione adecuadamente, el plan de comunicación, la matriz de identificación de interesados, la priorización de requerimientos y la estrategia de compra (con la máxima satisfacción del cliente final) debe hacerse conjuntamente. Las discusiones: a puerta cerrada, jamás delante de los clientes. Escalar conflictos también se debe hacer conjuntamente, como parte del mismo equipo.
A pesar de las fricciones, las dos figuras están obligadas a entenderse para que los proyectos sean un éxito desde el comienzo (incluso desde que aún no hay proyecto) hasta el fin. La mejor manera es conocerse, saber qué exige cada rol y para ello, lo ideal es estar certificado como PMP®, CBAP® y PMI-PBA®.
En la línea de lo que he comentado anteriormente, para que el Business Analyst y el Project Manager trabajen en armonía durante todo el Proyecto PMI nos indica como necesario:
ü Una definición clara, bien documentada y previamente acordada de cada rol y su responsabilidad.
ü Conocimiento (Certificación) sobre ambas disciplinas.
ü Comunicación abierta y constante.
ü Colaboración basada en la confianza y respeto mutuo.
ü Participación e impulso activo del Sponsor del proyecto.
Los principales consejos para que el Project Manager tenga una relación de éxito con el Business Analyst son:
- Ver al Analista de Negocio como una figura clave, al igual que lo es el Project Manager.
- Utilizar un lenguaje común y conocer las funciones del otro.
- Trabajar juntos desde el inicio, apoyarse en las capacidades del otro y desarrollar una buena relación de trabajo.
- Tener en cuenta las influencias de la Organización.
- Mejora continua de la colaboración y del trabajo común.
¿Cuáles son los siguientes pasos? Según un estudio realizado por PMI y por este orden:
- Prácticas y procesos más definidos. (58%)
- Revisiones a los procesos. (53%)
- Capacitación de los empleados. (48%)
Por último, hablemos de las lecciones aprendidas. La plantilla oficial de PMI exige reflexionar sobre la gestión de los requerimientos, de tal manera que la primera pregunta de dicha plantilla es ¿Qué tal nos ha ido en la gestión de requerimientos? Esta es la primera pregunta de cualquier retrospectiva. Si se ha hecho una mala gestión de ello, el efecto dominó se extenderá por todo el proyecto. La retrospectiva se hace en común. El BA y el PM tendrán un sistema de valoración basado en el resultado final del proyecto. Todos estamos en el mismo barco.
“For me, it’s not about project success, it’s about business success.” Fuente: Business Analysis/Project Management Friction, and How to Overcome It .Penny Pullan.
¿Podrías identificar si la frase ha sido escrita por un Business Analyst o por un Project Manager? ¿Importa realmente?
¡Lo importante es trabajar juntos para conseguir que los proyectos aporten el máximo valor a la Organización!