La resistencia que no ves.
Descubre por qué tu organización no responde al cambio que impulsas
Y una verdad incómoda que ningún líder quiere escuchar
En el vertiginoso mundo empresarial actual, existe una paradoja que afecta a la mayoría de los líderes: mientras se autoperciben como catalizadores del cambio, sus acciones a menudo ralentizan las transformaciones que desean impulsar. "La resistencia que no ves" revela esta incómoda verdad y ofrece una perspectiva revolucionaria sobre por qué las organizaciones no responden al cambio deseado. Este artículo desentraña la "Pirámide de las Oportunidades" en transformación, exponiendo los cuatro niveles críticos donde se originan los obstáculos invisibles. Descubre cómo los comportamientos, no las palabras, de los líderes crean las experiencias que verdaderamente impulsan o inhiben el cambio organizacional, y por qué el acompañamiento de un coach externo representa un valor excepcional para identificar puntos ciegos y convertirse en un auténtico catalizador de transformación. Una lectura imprescindible para líderes que aspiran a generar impacto real y sostenible en sus organizaciones.
En el panorama empresarial actual, donde la única constante es el cambio, la maestría en transformación organizacional se ha convertido en el factor decisivo que separa a las empresas que prosperan de las que sucumben a la obsolescencia. Y los líderes se enfrentan a barreras invisibles que comprometen su capacidad para catalizar transformaciones profundas y sostenibles.
Cuando preguntamos a líderes si se consideran catalizadores (aceleradores) del cambio en sus organizaciones o inhibidores (ralentizadores) del cambio, la respuesta es unánime: todos los líderes se autoproclaman como catalizadores de cambio en sus organizaciones. Sin embargo, la observación de la realidad nos dice que aun con la mejor de las intenciones muchos líderes están ralentizando el cambio que desean acelerar.
¿Cómo puede ser esto? ¿Qué está pasando? ¿Cómo pueden estos líderes convertirse en aceleradores, no frenos, del cambio que desean?
¿Cómo se impulsa el cambio?
En el trabajo de consultor de transformación hay una frustración que todos los clientes manifiestan en algún momento: "Me gustaría que mi equipo fuera más innovador (o más autónomo, etc.), pero da igual cuántas veces lo diga, nada cambia. ¿Qué pasa? ¿Por qué no me hacen caso? Ya se lo he dicho, no sé que más tengo que hacer..."
Sin embargo, como vamos a ver, la clave para impulsar el cambio no reside en las palabras, sino en las acciones.
Experiencia 1: Cuando las palabras contradicen las acciones
Imagina que en una empresa eres contratado para aportar ideas innovadoras en la mejora de la atención en los call centers. No tienes experiencia anterior en este mundo pero al que será tu responsable le gustaron las ideas que sugeriste durante la entrevista. A pesar del entusiasmo inicial, una vez te incorporas a la organización, tus propuestas quedan estancadas y tras unos meses eres despedido.
Este episodio plantea una reflexión crucial, mas allá del despido: ¿Qué mensaje recibió el equipo restante al ver desestimadas las propuestas innovadoras y el despido de la persona que las puso sobre la mesa?
Cuando los integrantes del equipo fueran preguntados por sugerencias de mejora o innovación muy posiblemente no se atreverían a proponer nada muy significativo. El cambio no sucederá.
Experiencia 2: Cuando las acciones respaldan las palabras
En contraste, imagínate que te unes a otra empresa en la que el primer día, cuando te presentan al director, éste te dice lo siguiente: "Mi despacho está siempre con la puerta abierta. Si necesitas algo, aquí estoy".
Además, durante tus primeras semanas en esta empresa observas cómo esta filosofía se aplica en la práctica. La puerta del director permanece siempre abierta. Durante sus ausencias, cualquier miembro del equipo puede utilizar una mesa de reuniones que se encuentra dentro de su despacho porque no se cierra con llave y él os invita a utilizarla. Además, los empleados se acercan con confianza a compartir ideas y opiniones que siempre son bien recibidas.
Tu experiencia en esta organización será completamente diferente al ejemplo anterior. El ambiente en esta empresa fomentaba de manera natural la innovación y el cambio aún sin necesidad de pedirlo explícitamente.
El poder de la experiencia en la gestión del cambio
Estos dos ejemplos han sucedido al autor de este artículo durante su vida laboral. La diferencia clave entre ambos escenarios radicaba en la experiencia que se generaba en los trabajadores, no en lo que se decía. En el primer caso, el equipo experimentaba miedo a perder su puesto de trabajo, con lo cual la innovación y el cambio no sucedían por más que se pidieran. En el segundo, la apertura y confianza propiciaban un flujo constante de nuevas ideas.
La transformación no es resultado de las palabras del líder, sino de sus comportamientos. Sus acciones concretas crean experiencias que fomentan o inhiben el cambio. Para impulsar el cambio efectivamente, los líderes deben crear experiencias que fomenten la transformación que desean impulsar.
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Y si esto es así de sencillo... ¿qué impide a los líderes llevar esto a la práctica?
La pirámide de las oportunidades
Cuando los líderes intentan implementar cambios en sus organizaciones muchas veces no se dan cuenta de las experiencias que están generando en sus trabajadores. Esto genera obstáculos que no anticiparon. ¡Y la mayor parte de las veces, aún con la mejor de las intenciones, los líderes no son conscientes de cuáles son las experiencias que están generando y los obstáculos que estas experiencias originan!, lo cual es un gran problema.
Para comprender qué está pasando, vamos a explorar la pirámide de las oportunidades en transformación. Una pirámide de cuatro niveles que nos ayuda a identificar las dificultades a las que los líderes hacen frente. Este modelo no solo diagnostica obstáculos, sino que proporciona el mapa estratégico para superarlos. Analicemos cada nivel:
1. FUTURO - Falta de Visión Clara
Parece de cajón que para que una organización se transforme debe conocer hacia dónde se dirige o cuál es el futuro que se desea para la organización. Sin embargo, muchos equipos y organizaciones no tienen esto claro, lo cual produce confusión y falta de alineamiento. Es sorprendente la cantidad de equipos que no han hecho ese ejercicio o que lo han hecho y lo han guardado en un cajón.
Para que la transformación se produzca es necesario definir el FUTURO que se desea para la organización.
Esto incluye desarrollar una visión inspiradora que unifique al equipo y proporcione un propósito común. Involucrar a todos en la creación de esta visión aumenta el compromiso y la motivación. Clarificar este futuro también contribuye a convertir el miedo en oportunidad.
Definir esta visión puede ser un ejercicio mas complejo o se puede hacer más sencillo, pero debe hacerse. La organización necesita saber hacia dónde va.
2. NOSOTROS - Desconexión entre Liderazgo y Equipo
Es habitual en el mundo de la consultoría encontrarse con organizaciones que esperan que sus equipos se comporten de una manera mientras el equipo directivo se comporta de otra.
Directores de iniciativas de transformación digital que impulsan la creación de informes dinámicos, online, pero que solicitan a sus equipos la preparación de presentaciones estáticas en PowerPoint para sus comités, como si el cambio no fuera con ellos, llevando a los analistas a convertir sus sofisticados informes dinámicos en simples capturas de pantalla.
Es importante que los líderes sean conscientes de que la transformación aplica a todos ya que los equipos observan constantemente si los principios declarados se aplican en todos los niveles jerárquicos. Sin esto no se producirá el alineamiento con la visión ni la conexión entre todo el equipo que permita altos niveles de colaboración.
El equipo tiene que tener absoluta certeza de que la transformación aplica a todos y que nadie se queda fuera.
3. VOSOTROS - Falta de Apoyo y Recursos
Imagina una organización que durante veinte años ha estado instruyendo a un grupo específico de empleados para que se comportaran de una manera determinada con los clientes. Sin embargo, con los cambios en el mundo empresarial, se dan cuenta de que sería más beneficioso para la organización que este grupo de empleados adoptara un comportamiento con los clientes casi diametralmente opuesto al que se les había demandado durante las últimas dos décadas.
El problema radica en cómo pedirle a alguien que cambie su comportamiento cuando llevas veinte años diciéndole que actúe de una forma determinada. Este tipo de transformación no ocurre de la noche a la mañana, y tampoco se logra sin dedicar un esfuerzo considerable para apoyar el cambio de estos trabajadores.
En el siguiente nivel de la pirámide de transformación, es crucial empatizar con los empleados y proporcionarles el apoyo necesario durante el proceso de cambio. Algunos conceptos clave que resuenan en este nivel son la compasión, que quiere decir entender las dificultades a que se enfrentan los empleados; el reconocimiento, valorando y agradeciendo el trabajo y el esfuerzo que están realizando; y la inversión en el equipo, no solo en términos económicos, sino también en tiempo, esfuerzo, formación y dedicación por parte de la empresa y los líderes.
Lamentablemente, muchos líderes esperan que sus empleados cambien su forma de trabajar de un día para otro sin proporcionar este tipo de apoyo esencial. El equipo debe sentirse comprendido y apoyado.
Invertir en esta área no solo facilita el cambio, sino que también demuestra el compromiso de la organización con el crecimiento de sus empleados. Esto puede además aumentar significativamente la lealtad y el rendimiento.
4. YO - Resistencia Personal al Cambio
La base de la pirámide de las oportunidades en transformación es la gestión personal del líder. Esta gestión es crítica, pues sin trabajar en ella es imposible avanzar significativamente en los niveles superiores. La premisa es clara: si el líder no crece, su equipo tampoco podrá hacerlo. Muchos líderes caen en la trampa de esperar que sus equipos se transformen e innoven, sin invertir en su propio desarrollo. Esto ocurre porque el cambio es inherentemente incómodo y de forma natural hemos aprendido a evitarlo sutilmente, a menudo sin darnos cuenta.
Esta es la verdad incómoda que ningún líder quiere escuchar: si el líder no evoluciona personalmente, su organización permanecerá estancada. La transformación organizacional se sustenta con la propia disposición del líder a enfrentarse a sus resistencias internas, esas que sutilmente sabotean los cambios que proclama desear.
La mayoría de las veces la resistencia al cambio en los líderes no se produce de mala fe. Suele ser inconsciente. Los líderes no perciben cómo sus comportamientos impactan en los resultados organizacionales, lo que les lleva a generar experiencias que inhiben la transformación.
Para superar esto, el líder debe explorar su vulnerabilidad, enfrentarse a áreas de incertidumbre y aprender a sentirse cómodo con la incomodidad. Este proceso le permite gestionar su propia resistencia al cambio y alcanzar un estado de integridad, donde sus acciones están totalmente alineadas con sus palabras y se convierte en un referente para su organización.
La integración estratégica de un coach especializado representa una inversión de valor incalculable que cataliza exponencialmente el liderazgo transformacional, ofreciendo una ventaja competitiva imposible de desarrollar desde el interior de la organización. Su valor excepcional radica en la observación objetiva y la retroalimentación imparcial que proporciona, permitiendo al líder identificar áreas de mejora previamente inadvertidas, donde sus acciones no están alineadas con sus palabras.
Al embarcarse en este viaje hacia el alineamiento de su mensaje, el líder no solo amplifica su eficacia individual, sino que también se convierte en un faro de transformación para toda la organización. Sus acciones, ahora totalmente alineadas con la visión de cambio y teniendo en cuenta y apoyando a sus equipos, comienzan a crear las experiencias necesarias para que la transformación se convierta en realidad. Podemos decir que es entonces cuando todos los niveles de la pirámide consiguen estar en sincronía.
Este proceso catalítico transforma al líder en un auténtico agente de cambio. Su evolución personal se traduce en una fuerza impulsora que genera un impacto positivo, duradero y sostenible en toda la organización.
Un CEO de una prometedora startup tecnológica en fase de expansión se encontraba atrapado en una contradicción. Anhelaba fervientemente que su equipo desarrollara mayor autonomía y redujera las constantes consultas que saturaban su agenda, para así poder dedicarse plenamente a la captación de clientes estratégicos y al desarrollo de nuevas líneas de negocio, actividades críticas para el crecimiento que deseaba. Sin embargo, a pesar de comunicar esta expectativa con insistencia en reuniones y conversaciones individuales, la situación permanecía inalterada, como si existiera una fuerza invisible que mantuviera al equipo en un estado de dependencia permanente. La frustración creciente le llevó a un callejón sin aparente salida.
En un acto de valentía profesional, decidió buscar una perspectiva externa. A través de un proceso de coaching, emergió la verdad incómoda que ningún líder quiere escuchar: su propio estilo de liderazgo, caracterizado por revisiones exhaustivas y disponibilidad permanente, estaba saboteando silenciosamente la independencia que proclamaba desear. Esta revelación, aunque perturbadora, se convirtió en el catalizador de una transformación profunda. Implementando ajustes aparentemente sutiles pero estratégicamente precisos en sus comportamientos cotidianos, desencadenó una metamorfosis organizacional sorprendente. En muy poco tiempo, sus equipos comenzaron a desarrollar la autonomía que deseaba y tomar decisiones con confianza y sin escalado constante. Esto permitió la liberación de tiempo que ahora invertía en actividades de alto impacto exclusivas de su rol, lo que aceleró la tasa de crecimiento de la compañía.
Este caso ilustra vívidamente la paradoja fundamental del liderazgo transformacional: aquello que más obstaculiza el cambio suele ser invisible precisamente para quien tiene el mayor poder para impulsarlo y, sin la ayuda de una mirada externa, la mayoría de los líderes son incapaces de darse cuenta.
Una decisión crítica
En el mundo actual, la capacidad de liderar el cambio con agilidad y visión es más crucial que nunca y el viaje de transformación organizacional es un desafío complejo que requiere un liderazgo consciente y comprometido. En este artículo hemos explorado cómo los líderes pueden convertirse en verdaderos catalizadores del cambio creando experiencias que fomenten el cambio en la dirección deseada.
Una de las claves para que los líderes tengan la capacidad de generar esas experiencias y poder acelerar la transformación de manera exponencial reside en la capacidad del líder para reconocer sus propios puntos ciegos y gestionarlos. Esto le permite transformarse en el catalizador que su organización necesita.
Hemos visto que trabajar con un profesional externo, como un coach, que refleje aspectos que el líder por sí solo no puede percibir, acelera mucho este proceso y logra que el negocio obtenga su transformación en mucho menos tiempo, de manera mas sencilla y con mayor eficacia y durabilidad.
El coach externo tiene la capacidad única de presentar al líder esa verdad incómoda que ningún líder quiere escuchar: que sus acciones cotidianas, a menudo inconscientes, están contradiciendo su visión de cambio. Esta revelación, aunque inicialmente perturbadora, constituye el punto de inflexión que transforma a un líder ordinario en un catalizador extraordinario de transformación impulsando a su organización hacia un futuro brillante y lleno de posibilidades.
Es en este preciso momento que se presenta ante el líder una decisión crítica que determinará el legado de su liderazgo:
¿Se atreverá hoy a cuestionar los fundamentos de su liderazgo actual, comprometiéndose a identificar y transformar todo aquello que silenciosamente frena el cambio, o persistirá perfeccionando un modelo que, aunque cómodo, obstaculiza la evolución que tanto anhela para su organización?
¿Cuál es tu decisión?
