JoseM Glez

Jose María González López

Project manager y Fundador de Habilis Software http://www.habilissoftware.com/ 

Continúa la serie de artículos que forman el decálogo para hundir proyectos no sin antes referenciar la 7ª parte del mismo:  Ir a 7ª Parte

Torpedo 9. El control del proyecto

“Un proyecto se atrasa un año de día en día”
Anónimo 

Podría decirse que el control del proyecto tiene como principal fin el mantener el proyecto alineado con sus objetivos y para lograr esto tenemos que tener en mente dos cosas:

  1. Tener objetivos realizables en ésta región del espacio tiempo, lo cual, dicho así, no siempre es posible.

  2. Conocer QUÉ es lo que tenemos que hacer para lograr ejercer esa alineación, lo cual, básicamente, consta de:

    1. Monitoreo y control del trabajo del proyecto.

    2. Implantación y realización de un control integrado de cambios.

    3. Validación y control de alcance

    4. Control del cronograma, de los gastos y de la calidad.

    5. Control de las comunicaciones.

    6. Control de los riesgos.

    7. Control de las adquisiciones.

Todo lo arriba expuesto, principalmente, significa supervisar y observar lo que está ocurriendo en el proyecto e implementar acciones correctivas cuando sea necesario con el fin de cumplir con los objetivos del proyecto, empleando técnicas de control de las líneas base del proyecto, normalizando los cambios y la comunicación, formalizando la aceptación de los entregables y controlando lo previsible.

Si somos un poco avispados, nos daremos cuenta de que todas las acciones de sabotaje que hemos ido realizando hábilmente harán que tengamos que esforzarnos poco en controlar el proyecto (evidentemente, nos habremos asegurado que esté descontrolado desde sus bases…).

Para causar un mayor desastre utilizar estos 10 puntos, sabiamente llamados “puntos NO”:

  • NO compares el desempeño real con el desempeño planificado en el plan para la dirección del proyecto. Confía en la inercia del trabajo y NO evalúes el desempeño. Así evitaras la necesidad de tomar acciones preventivas o correctivas. Si hay problemas, probablemente se auto resuelvan.

  • NO identifiques nuevos riesgos y tampoco analices ni revises los ya existentes. Tampoco comuniques el estado de los mismos ni implementes planes de respuesta.

  • NO generes de manera paulatina ni mantengas una base de información precisa relativa al producto o productos del proyecto ni tampoco documentación relacionada.

  • NO proporciones información acerca del estado del proyecto ni tampoco realices proyecciones de costo (…Total…. Si ya sabemos cómo va a acabar todo esto…)

  • NO monitorees ni asegures la implementación de cambios aprobados y favorece la implantación de cambios “urgentes” y no documentados.

  • NO implementes acciones que busquen las causas raíz de los problemas. Es mejor parchear, tirar “pa´lante” y NO anticipar soluciones a problemas que aún no han sucedido. A los problemas es mejor esperarlos que salir a su encuentro.

  • NO compruebes que los entregables cumplen con los requisitos especificados y tampoco realices controles de calidad. Una de las mayores satisfacciones que obtendrás como saboteador profesional es garantizar la llegada de errores, fallos, incumplimientos y demás sinónimos a los ojos del cliente.

  • NO formalices de manera objetiva las entregas y aceptación de los mismos por parte del cliente.

  • NO ejerzas control sobre las posibles adquisiciones o proveedores del proyecto. Deja que cada cual haga su trabajo de manera libre y confiada y sin presiones. De nuevo, confía en la inercia del trabajo. Por ejemplo, algo muy fácil de hacer es dar por supuesto que todo proveedor sabe cómo imputar su trabajo en tu proyecto y que no habrá ningún problema con ello. Si tú eres un proveedor, descuida esta información dado que “ellos” se encargan de todo.

  • NO establezcas reuniones de equipo ni ejerzas liderazgo. Una vez se inicia el trabajo, siempre continua siendo efectivo por pura inercia. Los miembros del equipo saben perfectamente que tareas realizar y suelen saber interaccionar entre sí y coordinarse (Somos todos adultos, ¿no?). Los equipos de alto rendimiento no suelen necesitar un líder ejemplarizante que los inspire y motive.

Como última anotación mencionaré uno de los grandes enemigos del hundimiento profesional de proyectos: Delegar responsabilidades.

Delegar responsabilidades implica que habrá otra (u otras) personas hurgando en el proyecto. Implica que tendrás que compartir conocimiento… puede que incluso hasta formar. Ten cuidado, podrían descubrir lo mal que estamos haciendo las cosas o incluso que las estamos haciendo a propósito. NUNCA delegues, hazte tu cargo de todo y ¡¡brilla como la única estrella en el firmamento!!

 

Nota: El autor del presente artículo no se responsabiliza del mal uso de la información aquí recogida ni del hecho científico probado de que, en determinados cerebros, la psicología inversa no funcio